Casuïstiek - Werkplezier & zelfregulering

Achtergrond

Een zorginstelling in de regio West-Brabant bestaat uit diverse locaties die ieder haar eigen 'couleur locale' heeft. Op één van die locaties werd een nieuwe manager aangesteld. Het team bestond uit 80 medewerkers. De nieuwe manager typeerde de situatie en de vraagstelling als volgt.

Het team opereert en vervult haar taken binnen de gestelde kaders en regels. Ze werkt taakgericht. Er spelen een aantal belangrijke vraagstukken. De sfeer in het team is vaak onprettig en niet gericht op samenwerking. Het ziekteverzuim is (erg) hoog. Er wordt niet efficiënt gewerkt en de zelfredzaamheid is laag. Men vindt het lastig om met veranderingen in de organisatie om te gaan. Kun jij ondersteuning bieden om het team - op professionele wijze - een stap verder te helpen in haar ontwikkeling? Daarbij vind ik het belangrijk dat de verandering uit de mensen zelf komt. Ik wil graag gebruik maken van de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Hoe pak ik dit aan?

Doel

Komen tot een werkomgeving, waarin iedereen met plezier naar het werk gaat. Een locatie waar het 'lekker loopt' en waar het team trots op is. Een locatie met een gezamenlijk doel dat door iedereen wordt gedragen, en waar men voor gaat. Uiteraard met als belangrijke uitgangspunt dat de cliënt centraal staat.

Mijn rol

In dit traject heb ik diverse rollen vervuld. In eerste instantie de rol van adviseur, namelijk gericht op het in kaart brengen van de gewenste situatie. Vervolgens de rol van procesbegeleider en teamcoach, tijdens de reis naar het einddoel. In het gehele traject had ik ook de rol van management coach. Ik was sparring partner voor de locatiemanager en vervulde deze rol op coachende wijze.

Aanpak

De eerste stap bestond uit het vaststellen van de gewenste situatie. Het team gaf aan dat zij een topteam wilde worden. Wat dat betekent, werd opgehaald uit het team zelf. Zij werd gevraagd aan te geven wat de kenmerken zijn van een topteam. Het team werd gevraagd actief mee te denken en input te leveren. Belangrijk was dat de concretisering van de gewenste eindsituatie vanuit het team kwam. Op die manier ontstond geleidelijk het gevoel van eigenaarschap. De contouren van meer zelfregulering en zelfstandigheid werden al zichtbaar. De veranderbereidheid werd aangewakkerd. Men kreeg zin om de reis naar het doel te maken. Tijdens deze reis kon men steeds beter zelf aangeven wat nodig was om tot het einddoel - een topteam - te komen. Deze fase werd afgerond met een plan voor fase 2, de implementatie van de gewenste situatie.

In de implementatiefase stond het creëren van zelfstandigheid en meer zelfsturing centraal.  Via teamcoaching en -ontwikkeling kreeg dit intern ondernemerschap steeds meer vorm. Het inzicht in de voordelen van dit concept voor de teamleden, het team als geheel en de cliënt groeide. De 'early adopters' in het team, oftewel de enthousiastelingen, traden op als ambassadeur voor deze nieuwe manier van denken en werken. Het gedachtegoed verspreidde zich in het team. Vanuit zelfregulering nam de effectiviteit en efficiëntie in het team toe. Men groeide steeds meer toe naar het topteam dat de medewerkers wilden vormen. Kernwoorden waren hierbij: trots op eigen locatie, zelfstandig opereren binnen duidelijke kaders, gevoel van serieus genomen worden, elkaar durven aanspreken, proactiviteit. Het werkplezier en de trots groeide!

Borging en verankering van het resultaat is belangrijk. Om die borging te realiseren is in dit team gekozen voor een concept met interne coaches. Zij kregen de rol om collega's op coachende wijze te ondersteunen in hun ontwikkeling als topteam. Zelfregulering was hierbij nog steeds een belangrijk thema. De interne coaches waren de vraagbaak voor collega's en het luisterend oor in lastige situaties. De rol van interne coach was vrijwillig maar niet vrijblijvend. Als vanzelf waren het vaak de early adopters, die vanaf de start enthousiast waren over de organisatie ontwikkeling, die zich hiervoor aanmeldden. Vanuit intrinsieke motivatie zagen zij hiervoor een rol voor zichzelf weggelegd. De laatste stap in het implementatietraject bestond uit het trainen van deze medewerkers op coachende vaardigheden.  Daarmee werd de borging en verankering een feit. Het traject is afgesloten met een mooi interview en presentatie op intranet. Het team wilde graag presenteren hoe trots zij was op de doelen die zij had bereikt.